Teamprestatie & Zelfsturing

In de hedendaagse complexe organisatie, wordt steeds duidelijker dat het team –niet de individuele professional- de sleutel is voor succesvolle bedrijfsvoering. Door steeds minder managementlagen in organisaties ontstaat een grotere afstand tussen tactische en operationele sturing. Om deze ‘gap’ te overbruggen moeten teams zelfstandiger gaan opereren. Wat zijn nu de belangrijkste elementen voor teamperformance en zelforganisatie? Hiervoor een toelichting van ons team model.

De Team Prestatie Piramide               

Uitgangspunt in de Team Prestatie Piramide is dat aan elke bovenliggend niveau moet zijn voldaan, wil het daar onder liggende niveau tot ontwikkeling komen. Aan de hand van prestatie-indicatoren kan met dit model worden vastgesteld op welk niveau teaminterventies moeten aangrijpen.  De interventie loopt van boven naar beneden, via het proces van teamleren, naar de ontwikkelroute omhoog naar zelfsturing. 

∆ Doel & Support

Er bestaan vele manieren om naar teams te kijken, maar één ding is zeker. Zonder een helder doel heeft  een team geen functie en richting. Onderlinge verbinding tussen de leden van het team en taakstelling is dan niet mogelijk. Daarnaast kan het team zich niet positioneren in de organatie én geen aansluiting maken met de organisatie- en klantprocessen. Met support vanuit de organisatie wordt het team gefaciliteerd in het bereiken van haar doelstelling. Denk aan het regelen van afspraken en voorwaarden, maar evenzomiddelen als budget, opleidingsmogelijkheden en teambeloning. Daarmee wordt door de organisatie ook waardering en respect uitgedrukt, een belangrijke voorwaarde voor eigenaarschap.          

∆ Proces & Afstemming

Het gaat hier om uitvoering en beheer rondom klantenprocessen. De inspanningen zijn gericht op het zo soepel mogelijk laten verlopen van het proces. Deze rationele aspecten van procesvoering zijn concreet van aard, zichtbaar en meetbaar. Zoals budgetbeheer, procedures, workflowplanning en kwaliteitsindicatoren. In de dagelijkse praktijk gaan de besprekingen vooral uit naar dit soort regelzaken. Hier komt ook de kwaliteit van uitvoeren van de dienstverlening in beeld, het functioneren van teamleden. Op dit concrete niveau gaat het dan om kennis en vaardigheden. Omgaan met ICT-toepassingen, feedback geven, klantenbejegening, kwaliteitsdenken en zo meer.

∆ Rol & Talent

Bij processen worden rollen gebruikt om aan te geven wie verantwoordelijk is voor welke werkzaamheden. Het geeft dus een heldere taakafbakening en een directe koppeling van roleigenaar en procesvoering. De gangbare roltheorieën gaan uit van een zo divers mogelijke samenstelling van de teamrollen om meer ‘robuustheid’ in het team te organiseren. Niet geheel onjuist, maar logischer is om eerst te kijken naar het doel van het team, de aard en beheersing van het proces. Vervolgens kun je dit vertalen naar rolinrichting rondom het proces. Flexibiliteit is een groot voordeel van denken en werken in rollen. Als rollen en rolverwachtingen duidelijk zijn kan de invulling plaatsvinden. De bezetting van rollen is in beginsel niet gebonden aan functie, leeftijd of ervaring, maar eerder talentafhankelijk. Het belang van ruimte aan talenten geven, in tegenstelling tot competentieontwikkeling, is dat talenten affectief van aard zijn. Ze zijn verbonden met waar je goed in bent, wat je wilt met je hart en emotie. En het mooie van talenten is dat ze duurzaam zijn.

∆ Samenwerking & Vertrouwen

Samenwerking, vertrouwen en plezier zijn nodig om als team te groeien naar Teamperformance. Het meest bekend is het groeimodel van Tuckman, waarin de stadia van teamontwikkeling worden beschreven als ‘forming, storming, norming en performing’. Teams doorlopen deze fasen op een meestal natuurlijke wijze, je leert elkaar in de loop der tijd wel kennen. Vanuit teamcoaching kent elke fase haar specifieke interventies. De overgangsfase van norming naar performing is vaak de lastigste. Het is hier waar saamhorigheid en eigenaarschap ontstaan en zich een eigen teamcultuur ontwikkelt. Tegelijkertijd heeft juist dit hechte team de natuurlijke neiging zich af te sluiten van de buitenwereld. Het team staat niet meer open voor samenwerking en invloeden van buitenaf. De complexiteit van groepsdynamiek is gebaseerd op de individuele bijdrage en interactie van teamleden. Wat je ziet is niet altijd wat het lijkt.

∆ Reflectie & Bewustzijn

Reflectie en bewustzijnsontwikkeling is het proces waarbij uit het verleden ontstane zelfbeelden en gedragsmechanismen, worden doorzien en ruimte krijgen. Passend is de metafoor van de ijsberg. Het gedeelte onder de waterlijn is vele malen groter en complexer dan het zichtbare gedrag. De ‘onderstroom’, die staat voor alle onbewuste, emotionele en gevoelsmatige processen binnen het team. Teamdynamiek verloopt zelden rationeel. Door verwachtingen, gevoelens en ingesleten patronen bespreekbaar te maken, kan nieuwe energie vrijkomen. Ieders ‘gebruiksaanwijzing’ wordt kenbaar. Daarmee ontstaat ruimte die tot uitdrukking komt in wilskracht, openhartigheid en plezier. Als de teamleden zich kunnen openstellen, en de onderstroom een plek kan krijgen, zal er balans ontstaan in ieders binnen- en buitenwereld. Daarmee ligt de weg open van zelfsturing en duurzame groei naar een volwassen zelforganiserende team.

De proef op de som? Overtuig jezelf met de Team Prestatie Scan. Gratis.

Je helpt ons enorm als je de Team Prestatie Piramide deelt in je netwerk:

Je helpt ons enorm als je dit artikel wilt delen

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn