ProfessioneelZijn

In laatste editie van de HR-benchmark van Raet, gaven onderzoekers aan verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied door te werken met talenten en rollen in plaats van functies. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de auteurs.

Talenten van medewerkers moeten dan wel bekend zijn en dat medewerkers daadwerkelijk ingezet worden op hun talent. Waar gaat het nu eigenlijk om?

Begripsbepaling rondom professionele rollen

Vroeger vielen rol en functie samen. In de eerdere organisatiekundige literatuur worden beide termen door elkaar gebruikt. Tegenwoordig moeten we ze onderscheiden (Schuyling e.a.).

1. Een individu vervult in de regel één functie en meerdere rollen.

2. Dat functies via het organigram verticale relaties met elkaar hebben, terwijl rollen zowel verticaal als horizontaal zijn bepaald.

3. Functies zijn aan salarisschalen gekoppeld, terwijl rollen via processen aan werk zijn gekoppeld. 

4. Functies zijn een HR-tool, terwijl rollen een tool van de lijn zijn.

5. Als je een functiebeschrijving leest, weet je meestal nog niet welk werk iemand doet, terwijl dat bij een rolbeschrijving zonneklaar is.

6. Een functie ligt vast in het functiegebouw, terwijl rolbeschrijvingen mee veranderen met het proces waar ze deel van uitmaken.

Procesbeheersing door horizontaal organiseren

De hierboven gehanteerde toelichting geeft interessante aanknopingspunten. Meest opvallend is dat rollen horizontale relaties weergeven én gekoppeld zijn aan het werk- of klantenproces. En precies hier draait het om. Bij processen worden rollen gebruikt om aan te geven wie voor welke procestaken verantwoordelijk is. Vanuit een horizontaal perspectief worden rollen beschreven in termen van input- en outputcriteria. Wat is nodig om deze rol adequaat te vervullen en wat levert de rol op? Zodat achtereenvolgens een andere rolvervuller in het proces weer de juiste input krijgt. In de verticale relatie naar de eerst hogere leidinggevende wordt hooguit beschreven wanneer afwijkingen buiten de eigen beslissingsruimte vallen en geëscaleerd moet worden.

Flexibeler organiseren

Door horizontale koppeling van rollen met procesvoering in de organisatie zijn rolbeschrijvingen minder gevoelig voor organisatorische wijzigingen. Als het werkproces wijzigt of verbeteringen worden aangebracht kunnen rollen in samenspraak met het team flexibel worden aangepast. Je ontwikkelt rollen en omschrijft deze dus afhankelijk van wat de bedrijfs- en procesvoering op dat moment nodig heeft. Waarbij de rollen worden toegedeeld aan diegenen die de passende competenties, liever nog de talenten, voor die rol heeft. Een rol is daarmee niet organiek in de klassieke zin, maar heeft een groot persoonsgebonden component.

Eigenaarschap is verbinding

Omdat een rol wordt gepositioneerd als onderdeel van het werkproces is sprake van een duidelijk eigenaarschap. Waardoor meer betrokkenheid bestaat met het proces en met het team wat hiervoor verantwoordelijk is. Werken met rollen is hét antwoord op het verbindingsvraagstuk tussen mens en organisatie. Doordat je met een rolbenadering een directe koppeling kunt maken met ieders unieke talenten ontstaat een hele andere wijze van bemensen van je organisatie. Het geeft ruim baan aan inzet van ieders talenten, doen waar je goed in bent. 

Authenticiteit bepaalt de kracht van de organisatie

Het jezelf zijn door inzet van je talenten geeft kleur aan je rol en maakt je bijzonder. Authenticiteit geeft herkenbaarheid en verbinding. Juist in deze turbulente tijd is de behoefte aan verbinding groter dan ooit. Organisaties die daar ruimte aan geven creëren een cultuur van openheid. Het zijn ook dit soort organisaties die innovatiever, slagvaardiger en beter voorbereid zijn op de toekomst. ‘A great place to work’ is per definitie ‘human2human’. Werken met rollen geeft legio mogelijkheden tot anders organiseren.