ProfessioneelZijn

Wat gebeurt er met leiderschap nu hiërarchie in organisaties verdwijnt? Hoe ondersteunt HR het management? Hoe kan HR werkelijk toegevoegde waarde leveren?

Minder managementlagen en toen...

De huidige trend in organisaties is verplatting.  Dit betekent dat managers meer en vaak grotere teams moeten aansturen.  Met als gevolg een grotere afstand tussen tactische en operationele aansturing.  Afstand kent niet alleen een harde kant, fysieke  aanwezigheid op de werkvloer, maar zeker ook de zachte kant, het verlies van betrokkenheid. Weten wat er speelt onder medewerkers, de span off support.  Een grotere sturingsafstand betekent  dat de toegenomen ‘gap’ overbrugt moet worden. Op enige manier zal dus ergens de aansturing anders georganiseerd moeten worden.

Het antwoord wordt gevonden in werken aan meer zelfsturing.  Zelfsturing van de individuele medewerker en zelfsturing van teams.  Hier liggen de uitgesproken kansen voor HR, maar welke hindernissen moeten eerst worden overwonnen?

HR zit vast in haar eigen systeem 

De afgelopen jaren heeft HR een omslag gemaakt van ‘verstand van mensen in organisatiecontext’  naar ‘verstand van beheersystemen’.  De opkomst van shared service centers is hier duidelijk debet aan.  Met als effect de opkomst van een nieuw soort HR medewerker, de  hybride HR Finance specialist.  Gericht op beheer, meten is weten met het maakbaarheidsprincipe als leidraad.  En zo langzamerhand is het web gesponnen van slimme systemen,  de Q1, Q2, Q3 en Q4 werkelijkheid.

En ja als je systemen ontwikkelt, moet je deze beheren en achter managers aanzitten die voor de deadlines hun gegevens moeten aanleveren.  Zo hoorde ik laatst een HR manager zeggen ‘we besteden veel energie aan het opvoeden van de managers’ hij bedoelde ‘ze’ tijdig de systemen te laten vullen.  Een behoorlijk ondankbare rol lijkt me en blijkbaar gaat HR er zelf nog in geloven ook. 

HR en Lijnmanagement, de circulaire logica

‘De circulaire logica, de logica van de relaties. We worden ervan gewaar dat oorzaak gevolg is en ook  gevolg de oorzaak. De cirkels die menselijke relaties creëren en waarmee de interactie tussen HR en Lijnmanagement wordt vormgegeven. HR die ter ondersteuning van de bedrijfsvoering systemen uitrolt,  beleidsmaatregelen ontwikkelt, click, call, face concepten introduceert en steeds onzichtbaarder wordt. Managers op hun beurt  worden beoordeeld op ‘going concern’ en de zaken voor elkaar krijgen. In hun waan van de dag heeft management logischerwijze weinig boodschap aan de regels. Met als gevolg een toenemend spanningsveld en vanuit management de kritiek dat HR zich verschuilt achter kaders, systemen en cao afspraken. En zo blijft de geschetste wederzijdse beeldvorming en bevestiging in stand.
Het denken in cirkels, in samenhangen waarin oorzaak en gevolg van rol wisselen en alleen in hun samenhang te begrijpen zijn’. De geschetste ontwikkeling geeft weer dat HR en management,  één ding beslist gemeen hebben. Beiden komen op steeds meer afstand te staan van het operationele proces, daar waar het gebeurt. 

Doorbreken van de cirkel vraagt altijd lef

De cirkel van oorzaak en gevolg te doorbreken. Iemand moet als eerste  bewegen en in mijn optiek zal HR zelf uit deze cirkel moeten stappen. Dit kan door in samenspraak met management juist differentiatie in beleid aan te brengen.  Dat vraagt lef omdat differentiatie van beleid en toespitsen  op doelgroepen taboe is, afwijken van het  stramien levert toch al snel gedoe op. Het is wel de oplossingsrichting omdat een ‘one size fits all’ tekort aan behoeften van managers en medewerkers binnen hun specifieke organisatieonderdelen. Mijn pleidooi is de kansen te pakken die er nu ontstaan.  Niet door nog meer systemen te ontwikkelen, maar door het toepassen van meer variatie in beleid en meer aandacht voor zelfsturing en eigenaarschap. Dat vraagt van HR om op het niveau van de werkvloer, in samenwerking met managers en medewerkers passende creatieve oplossingen te ontwikkelen. Zie de analogie met internetmarketing, waar sprake is van een volkomen op maat gericht aanbod. Meer rendement tegen lagere kosten. De effectiviteit van HRM beleid vraagt om een meer gebalanceerde mix van algemene en specifieke maatregelen. 

Voorstel voor omdenken

Het omdenken zit in sturen door loslaten en anders kijken. Doorzie als HR dat organisaties en medewerkers in een volgende fase zijn aangekomen. Realiseer dat competentiemanagement haar functie heeft vervuld en beste tijd heeft gehad. Neem eens afstand, reflecteer en ga denken in termen van rollen en ontwikkelen van talenten.  Droom een klimaat en omgeving waar medewerkers en hun teams eigenaarschap krijgen over hun ontwikkeling. Waarmee zij eindelijk in hun kracht worden gebracht omdat ze hun talenten in passende rollen kunnen vervullen.  HR levert dan waar ze goed in zijn ‘verstand van mensen’, maakt weer verbinding met de werkvloer  en  genereert positieve  energie en innovatieve oplossingen. Met als groot voordeel dat het  management wordt ontzorgt en krijgt waar ze echt behoefte aan hebben.  De organisatie wordt meer flexibel, benut beter het aanwezige potentieel en wordt dus sterker. Een win-win situatie die bijdrage levert aan slagkracht van de organisatie. Ooit is de HR functie ontstaan vanuit de directe relatie met de lijn als 'assistent to the manager'. We moeten voor een deel die beweging terug maken. Alleen nu wél uitgerust met professionele bagage 21e eeuw en een rolvervulling gericht op ontzorgen, spiegelen, verbinden en  inspireren. De systemen, die doen hun werk toch wel.