1. Richt het sociale wijkteam samen met bewoners in
Laat bewoners meedenken en meebeslissen over de inrichting van het sociale wijkteam. Wat vinden zij de belangrijkste sociaal maatschappelijke vraagstukken in de buurt, wijk of dorp? Welke professionals hebben zij nodig om hen daarbij te ondersteunen en te coachen?
Professionals in sociale wijkteams vervallen in de oude werkwijze van “zorgen voor” in plaats van versterking van de eigen kracht van burgers. Dat blijkt uit het onderzoek van de Universiteit Twente naar de vormgeving van het sociale wijkteam. Van duidelijke organisatie en taken is geen sprake: ‘Sociale wijkteams zij er in alle soorten en maten.’
Een derde van de medewerkers (32 procent) in zelfsturende teams in de zorg is ontevreden over de mate van ondersteuning van de organisatie als het om verzuim gaat. Over de kwaliteit van de ondersteuning zijn de zorgverleners ook niet erg positief. 47 procent ervaart deze als neutraal en 16 procent ervaart het zelfs als slecht. Dat blijkt uit cijfers van 0/24 Research & Organization en Vernet Verzuimnetwerk.
Het PDCA-model, Plan, Do, Check, Act ontwikkeld door Deming is een veel gebruikte benadering voor continue verbetering. Het besteedt cyclisch aandacht aan de kwaliteit van processen. In de praktijk blijkt het echter vooral een wetenschappelijke benadering van de werkelijkheid. Meestal blijft het doorlopen van de cirkel hangen op check en (re)act. Dit komt omdat in de praktijk de analytische en cijfermatige inrichting van het model vaak meer problemen oplevert dan de daadwerkelijke opbrengsten. Doel en middel staan dan niet meer tot elkaar in verhouding. Dit is vaker het probleem bij kwaliteitssystemen. Het voorbeeld van uitpuilend kasten met de handboeken, maar niemand kijkt er naar of werkt er mee.
In laatste editie van de HR-benchmark van Raet, gaven onderzoekers aan verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied door te werken met talenten en rollen in plaats van functies. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de auteurs.
We zijn gewend om te denken in functies omdat dit een directe relatie heeft met het functie- en loongebouw en daarmee vastgelegd in CAO afspraken. Eigenlijk weten we niet beter. Maar denken in rollen biedt veel meer flexibiliteit en wendbaarheid voor organisaties. Een rol is niet een ’in beton gegoten’ onderdeel van het organigram, maar heeft juist een groot persoonsgebonden component. Rollen worden toegedeeld aan diegenen die daar de talenten voor heeft. Een rol heeft dan een directe relatie met kwaliteiten en uitoefening van taken. Daarmee ontstaat stimulans voor eigenaarschap. Waar draait het om in de praktijk?
Wat gebeurt er met leiderschap nu hiërarchie in organisaties verdwijnt? Hoe ondersteunt HR het management? Hoe kan HR werkelijk toegevoegde waarde leveren?
De vele netwerken die ontstaan in de sector Zorg en Welzijn zijn in eerste instantie gericht op ontwikkelen van een integrale visie en draagvlak voor gemeenschappelijke besluitvorming tussen betrokken partijen. De netwerkverbanden hebben in deze fase veelal het karakter van losgekoppelde samenwerking met een losse structuur. Afspraken die worden gemaakt hebben meestal de vorm van een samenwerkingsconvenant. Als je netwerken structureel gaat verduurzamen spreek je over ketenvorming.
